L’ORGANITZACIÓ HOLOCRÀTICA

L’ORGANITZACIÓ HOLOCRÀTICA

GOVERNANÇA – PROPOSTA D’ORGANITZACIӖ LA VEÏNAL

L’objectiu és assegurar la pròpia integritat i autonomia a través de processos i estructures efectives, que facin de La Veïnal un projecte flexible, adaptable i resilient.

L’holocràcia parteix de la idea que l’èxit de les organitzacions humanes depèn també de la seva capacitat per satisfer les necessitats de les persones que les formen, independentment de que siguin fundadors/es, simpatitzants o usuàries. Algunes d’aquestes necessitats són: Seguretat, pertinença, connexió, reconeixement, autorealització, etc. 

• Model d’efectivitat grupal 

S’estableixen tres elements per determinar l’efectivitat del projecte, els tres elements són igual d’importants:

1. Resultats: Complir el seu propòsit, assolir els seus objectius, aconseguir resultats. 
2. Persones: Satisfer importants necessitats personals dels seus membres. 
3. Processos: Comptar amb processos i estructures adequades per mantenir la seva integritat, adaptant favorablement a un entorn canviant i absorbint (aprenent de) les pertorbacions internes i externes a què està sotmesa (resiliència). 

• Diferenciació funcional 

La proposta organitzativa de la Veïnal identifica cinc funcions bàsiques a cobrir:

• Comunitat: Es parteix de la idea que tota organització necessita persones i recursos (coneixements, recursos materials i financers, etc.) per crear una estructura que li permeti aconseguir els seus objectius. Normalment, es considera important conservar i millorar els recursos materials i financers, però en el model holocràtic que es proposa, és clau donar suport a les persones i ajudar-les en els seus processos d’adaptació i aprenentatge. 
• Producció: Es produeixen continguts, serveis, idees, propostes, etc. Que tenen valor per a la comunitat en què s’opera i que estan alineats amb la visió i missió del projecte. Així, es proposa una producció alineada amb la visió, amb una bona planificació, una millor execució i un adequat sistema d’avaluació. 
• Comunicació: Es dona a conèixer la proposta de valor. Es crea una imatge, una identitat diferenciada per fer-se visible en els diferents contextos en els quals es treballa. 
• Administració: Consisteix en assegurar que els recursos que es necessita estan disponibles en els llocs i moments oportuns, i que els béns produïts s’entreguen en els terminis i llocs establerts. Això inclou, entre altres tasques, gestió de compres i vendes, registre, comptabilitat i finances, etc. 
• Qualitat i Innovació: S’avaluen els resultats i el processos, es modifiquen processos ineficients i estructures obsoletes sempre que sigui necessari, aprenent de les experiències passades i creant nous processos i productes. 

Aquestes funcions són el motiu de les principals àrees de treball o departaments. 

En l’organització holocràtica, cadascuna d’aquestes funcions és encomanada a un holó funcional (comissió). Aquestes comandes las fa un holó de coordinació del qual formen part alguns membres de cada holó funcional.

A continuació es veu un exemple gràfic de l’ estructura holocrática, amb cinc holons funcionals i un holó de coordinació, tots ells inclosos en un holó més gran que els conté i que representa l’organització com a totalitat:

• L’estructura holocràtica 

“ Cap sistema viu no té estructura.“

S’entén l’estructura com a quelcom dinàmic i canviable, resultat d’un procés auto-organizat.

És també un espai per a la innovació i la generació de saviesa col·lectiva, i per donar rellevància, no a la idea de competició sinó d’adequació constant a un entorn canviant que ofereix moltes oportunitats per a la col·laboració, formada internament per cercles semi autònoms i auto organitzats, amb un flux d’informació que travessa l’organització en tots els seus nivells, oberta a la innovació i el canvi, i atenta a les necessitats dels seus membres i de l’entorn natural en què es troba.

• Estructura de governança 

Governança com a acord implícit o explícit sobre qui decideix què i com es decideix (acord sobre decisions), i qui fa què i amb quin poder, mitjans o recursos compta per fer-ho (organigrama executiu). 

En el model assembleari horitzontal i per consens, el poder es distribueix per igual entre totes, el que el fa més participatiu, però en ocasions molt poc operatiu i tampoc necessàriament més inclusiu.

L’organització holocràtica proposa una forma de governança que tracta de conjugar l’ operativitat, la participació i la inclusió. 

Per aconseguir-ho, cal integrar els holons funcionals (comissions) de manera que mantinguin la seva autonomia alhora que tots ells s’acomoden i s’alineen amb el propòsit general de l’organització. 

En aquest punt és necessari introduir un element que no trobem en els sistemes vius, l’ holó específic de coordinació. En una organització horitzontal, encara que l’assemblea assumeixi el paper coordinador, la seva efectivitat es redueix considerablement quan el nombre de membres és gran. En una organització holocràtica, aquestes dificultats es resolen creant un holó específic de coordinació, format per unes poques persones, representants dels diferents holons. 

Una manera de millorar la coordinació és crear holons amb un nombre relativament petit de persones però amb la suficient diversitat per recollir el major nombre de veus (cosa fonamental quan es necessita indagar creativament). 

D’aquesta manera, es redueix considerablement la quantitat d’informació que es produeix en grans grups (gran part d’ella redundant i irrellevant), alhora que es manté la diversitat de veus necessària per assegurar que es compta amb tota la informació rellevant. 

Interessa mantenir holons no gaire grans per facilitar un bon flux d’informació a l’interior de cada un d’ells. Per fer-ho, podem dividir diverses àrees dins de cada holó funcional. És a dir, crear un holó autònom i diferenciat, i totes elles juntes servirien al propòsit de l’holó de “prospecció” per exemple, que actuaria també com a element coordinador. 

De la mateixa manera, l’holó Comunitat es podria subdividir en diversos holons encarregats d’aspectes com participació i connexió, Formació interna, Facilitació i gestió de conflictes, etc. Al seu torn, qualsevol d’aquestes àrees podria subdividir-se en àrees més petites o unitats operatives, ampliant l’estructura fractalment.

Una holarquía d’holons connectats en diferents nivells d’abast, connectats entre si per un flux bidireccional d’informació que els recorre tant a nivell horitzontal com vertical, i protegits per una membrana semipermeable ( cercle base) que els inclou a tots.

Com a cada nivell de l’holarquia, cada holó juga un paper coordinador i integrador dels holons que el composen, el terme ‘holó de coordinació’ no és adequat per anomenar l’ holó que coordina els diferents holons funcionals. El nom sociocràtic de Cercle General, o Cercle de Coordinació General, sembla més adequat. 

Hem vist més amunt que en tota holarquía existeix un flux bidireccional d’informació entre el tot (holó d’un nivell) i les parts (holons d’un nivell menor), a més d’una comunicació horitzontal entre holones del mateix nivell. I que aquest flux es dóna en tots els nivells de l’holarquía. De fet, quan aquest flux bidireccional es veu compromès, la holarquía es ressent i pot ser destruïda. 

Per assegurar aquest doble flux d’informació, en sociocràcia es proposa que la connexió entre holons de diferent nivell es faci a través de dues persones o rols: un coordinador operatiu i un representant. Tots dos rols, participen completament en les reunions dels dos holones A (holó general) i B (holó funcional), encara que les seves funcions són molt diferents.

El coordinador operatiu és un càrrec triat des de B per liderar B. Té dues funcions principals. La primera és assegurar-se que les decisions que es prenen en B s’ajusten a les polítiques de A, evitant que B decideixi alguna cosa que vagi en contra d’una decisió de major abast presa en A. La seva segona funció és la de director o coordinador operatiu de B, coordinant l’execució de qualsevol projecte aprovat en A en la part que li toca fer a B, o de qualsevol projecte aprovat en B en el marc de la seva autonomia. En aquest sentit és responsable de prendre totes les decisions operatives que siguin necessàries (o de delegar en les persones adequades) per resoldre qualsevol problema que sorgeixi en la fase d’execució d’un projecte a realitzar per B.

Per la seva banda, el representant és un càrrec triat en B per representar a aquest holó en A, on haurà d’exposar i defensar les necessitats del holón B. També està encarregat del seguiment i avaluació dels projectes que es realitzen en B, incloent l’avaluació del treball del coordinador operatiu, i transmetre aquesta informació a A quan sigui oportú.

Aquests enllaços asseguren un flux bidireccional de la informació i el necessari feedback. Tots dos càrrecs, ( diguem-ne L a coordinador i R a Representant ), formen part en certa mesura dels dos holons, A i B, i participen com a iguals en les reunions de presa de decisions que tinguin lloc en tots dos. L i R són triats per un temps limitat.

En Sociocracia es segueix un principi conegut com a ‘eleccions sense candidats’, segons el qual tant L com a R són triats pels seus respectius companys d’holó sense que ningú pugui presentar la seva candidatura al càrrec. No obstant això, des d’una perspectiva holocràtica, altres opcions són igualment possibles, per exemple que el coordinador operatiu triï a tots els L’s que van a liderar els diferents holones B dependents de A. O en l’altre extrem, que tot el Cercle Base podria triar per votació/consens tots els L’s dels diferents cercles funcionals.

•  Autosimilitut i teoría del camp.

Fins ara hem vist un holó com una entitat semi autònoma i auto organitzada dins d’una organització holárquica, encarregat de complir determinades tasques o funcions dins del seu domini o àmbit operatiu. En aquest sentit, més enllà de la seva major autonomia, un holó no es diferencia molt d’un departament en una organització convencional. 

No obstant això, entre una organització pensada des de l’holocràcia i una organització convencional, més alineada amb el model de la màquina, existeixen diferències importants que afecten clarament al paper que juguen en cada cas holons i departaments. 

En un sistema viu les estructures que regulen els processos en diferents llocs i nivells del sistema segueixen moltes vegades patrons similars, de manera que és possible intervenir en un determinat lloc o nivell en el qual es necessita canviar alguna cosa i, a partir de la informació obtinguda,
intervenir amb èxit en un altre lloc, nivell, o escala, tenint en compte l’existència de patrons similars. És possible fins i tot influir en altres llocs i nivells de l’organització sense fer cap intervenció directa sobre ells, només a partir dels canvis fets en un lloc o nivell triat.

En una organització entesa d’aquesta manera, cada holó (cada persona, cada departament, cada unitat operativa) forma part de diferents i canviants agrupacions que coexisteixen dins de la xarxa, totes elles amb una capacitat d’influenciar-se mútuament, normalment seguint patrons
no lineals que, suficientment amplificats, acaben per produir canvis en la totalitat del sistema.

• L’holó com a unitat d’acció

Un holó és un espai d’indagació, decisió, acció i aprenentatge, que opera en un determinat àmbit o nivell, en col·laboració amb uns altres holones d’igual nivell i que formen part del seu ecosistema. Com a sistema autònom, ha de prendre decisions, executar-les, avaluar-les i controlar els seus propis processos de registre, aprenentatge i desenvolupament. L’autonomia d’un holó consisteix precisament en la seva capacitat per prendre totes aquelles decisions que estan en el seu domini i que vénen donades per la seva funció i propòsit, sempre que estiguin alineades amb les decisions de l’holó major al que pertany, i sempre que no pertorbin el bon funcionament dels holons menors que conté.

Entre altres activitats, un holó ha de definir la seva visió, missió i objectius, desenvolupar un pla estratègic, dissenyar processos de treball, avaluar els seus resultats i els seus processos, determinar clarament les funcions i tasques a realitzar, assignar les persones adequades a cada tasca, gestionar els processos d’entrada i sortida dels seus membres, crear un pla de desenvolupament que inclogui la formació continua dels seus membres i la recerca, portar un registre clar i accessible a tots els seus membres (en alguns casos, accessible a tota l’organització) de totes les decisions que es prenen dins del holón i de qualsevol altra informació que pugui ser rellevant. Finalment, cada holó és responsable de crear i mantenir un bon ambient de treball i atendre a les necessitats dels seus membres, donar sortida a les emocions i gestionar adequadament diferències i conflictes, i celebrar els seus èxits. El model d’efectivitat grupal, s’aplica igualment a cadascuna de les seves parts o holons. D’acord amb aquest model, l’efectivitat d’un holó dependrà de la seva capacitat per engegar processos capaços tant d’aconseguir resultats com de cuidar les persones.

• Processos grupals dins l’holó.

La gestió emocional es converteix així en un dels processos més importants d’un grup, almenys des que sabem que només una petita part de la informació que es comparteix és visible pels seus membres. La major part de la informació pertany a la part submergida de l’iceberg, es mou en un nivell que passa desapercebut i al que només s’arriba si el grup és capaç d’indagar en el seu procés secundari. És clau reconèixer el valor informatiu de les emocions i crear, per tant, espais segurs en els quals els membres d’un grup puguin compartir-les sense que suposi un risc per a elles.

• Projectes i tasques.

El primer nivell (estratègic) requereix del grup coneixement, intuïció i experiència. 

En una organització holocràtica, tots els membres d’un holó participen per igual tant en els processos d’indagació col·lectiva com en la presa de decisions estratègiques. L’accés a la saviesa col·lectiva requereix participació i diversitat. El mateix es pot dir per al segon nivell (organitzatiu). Ningú millor que el propi grup coneix les seves fortaleses i febleses internes i per tant, ningú millor que ells pot decidir sobre com organitzar-se. Per contra, en el nivell operatiu el que es necessita és efectivitat, i això s’aconsegueix amb una bona direcció i amb les persones adequades per realitzar les tasques de manera òptima.

Siguin de tipus estratègic, organitzatiu o operatiu, les tasques es desenvolupen en una línia temporal que hauria d’incloure, almenys, aquestes cinc components:

• Visió
• Planificació
• Execució
• Avaluació
• Celebració

El primer és assegurar que l’activitat a realitzar està alineada amb la visió de l’organització (I del propi holó). A continuació cal planificar, repartir tasques, establir terminis i assignar persones i recursos. Tots els membres del holó participen en aquestes dues fases. 

En la fase d’execució, cada membre del holó realitza la seva tasca amb autonomia dins del seu domini de competència, comptant però amb el suport i supervisió del referent o coordinador operatiu del holó, qui pot prendre les decisions que consideri oportunes per assegurar una bona coordinació de les tasques i un adequat ritme de treball. 

Avaluar com està anant un projecte o activitat mentre es realitza és sens dubte un element fonamental per poder introduir les correccions necessàries. Per a això és necessari comptar amb indicadors objectius definits preferentment per tots els membres del holó. De cara a l’aprenentatge i el disseny de futures accions i projectes, és igualment important avaluar el resultat final de tota activitat o projecte, extreure conclusions i registrar aquesta informació per al seu posterior ús. Coordinar el procés de avaluació i assegurar que la informació obtinguda és utilitzada adequadament, és una de les tasques principals del representant del holó. També s’encarrega de transmetre-la al holó del següent nivell perquè pugui incloure-la en la seva pròpia avaluació. 

Existeixen nombroses tècniques formals que poden ser útils per a un grup a l’hora de avaluar els seus processos i resultats, i dependrà del grup i del moment triar unes o altres. Convé recordar, però, el poder avaluatiu dels espais de gestió emocional, especialment en relació amb la informació no visible ni immediatament accessible per al grup. 

Finalment, celebrar els èxits, reconèixer el treball realitzat per unes i altres, tancar ritualment una etapa per poder començar una altra, tot això contribueix enormement a fomentar la cohesió grupal i a crear un ambient òptim de treball.

En sociocràcia s’utilitza el terme ‘procés circular’ per referir-se a una manera de funcionament dinàmic, que inclou en el mateix holó les funcions de liderar, fer i mesurar (avaluar). Funciona de manera similar a un termòstat que regula la temperatura d’una habitació apagant o encenent la caldera en funció de la temperatura mesura en cada moment. La mesura de la temperatura es converteix així en una informació que “retro alimenta” el sistema en cada instant i el porta a emprendre les accions adequades, és a dir, apagar o encendre la caldera segons que la temperatura sigui més alta o més baixa que valors predeterminats. 

En un holó la informació obtinguda en avaluar els resultats serveix per emprendre accions que corregeixen una manera de fer per guanyar efectivitat. Aquest procés d’avaluació i mesura forma part de les activitats del holó, permetent correccions ràpides en els seus propis processos, a diferència del que passa en les organitzacions autocràtiques, en què l’avaluació es fa des de fora.

Amb tot, el ‘procés circular’ no és més que una forma de feedback negatiu, valuós quan es tracta de reajustar un sistema que funciona dins d’uns paràmetres acceptables, però inútil quan el sistema és ineficient i demana canvis estructurals. En aquestes situacions, el feedback positiu, això és l’amplificació de certes pràctiques que semblen anar en contra de tot el que s’ha fet fins aquell moment, pot tenir un efecte molt més beneficiós.

És precisament una adequada combinació de feedback positiu (amplificació) i negatiu (control) el que permet en els sistemes vius l’emergència de nous patrons de resposta, fent al sistema més adaptable i resilient. D’altra banda, aquestes funcions no es limiten exclusivament a l’interior d’un holó. També alimenten el flux d’informació entre holons de diferent nivell, ajudant a una millor integració entre ells. 

En la presa de decisions A, totes les persones participen per igual en les decisions que cauen dins el domini o àmbit d’acció del holó a què pertanyen. D’altra banda, en limitar les decisions a l’àmbit de responsabilitat del holó s’evita el problema de les organitzacions horitzontals, en les que l’assemblea se sol saturar per un excés de informació sense diferenciar. 

Seguint el criteri de diferenciar les tasques segons el seu abast, tots els membres del holó participen per igual en els processos d’indagació i presa de decisions relacionats amb pensar la seva activitat d’acord a la seva finalitat i propòsit. Tots els membres poden aportar suggeriments, idees o propostes encaminades tant a millorar la seva organització interna i manera d’operar, com a obrir noves possibilitats d’acció alineades amb la seva visió i missió dins de l’organització. Tots participen en l’elecció de les activitats a realitzar i en la planificació d’aquestes activitats. Donada la seva autonomia, cada holó és responsable de definir la seva missió dins de l’organització i desenvolupar un pla estratègic, amb plans d’acció a curt, mitjà i llarg termini, alineat amb la visió i pla estratègic de l’organització (o del holó de major nivell al qual pertany). En ambdues tasques intervenen tots els membres del holó en igualtat de condicions, tant en la fase d’indagació col·lectiva com en la presa de decisions.

Els coordinadors operatius i representants són un més en la presa de decisions, sense majors privilegis que els que els corresponen per la seva funció. La seva participació ha de ser igual a la de qualsevol altre membre.  Només en el cas que un holó B pugui estar decidint alguna cosa incompatible amb l’estratègia del holó de més abast al qual pertany, A, hauria d’intervenir per portar la informació necessària i deixar clars els límits. I només en el cas que a A s’estigui tractant alguna cosa relacionada amb la avaluació del treball que es realitza a B, hauria d’intervenir per portar la informació necessària i deixar clara la seva opinió com a representant oficial de B. 

Per equilibrar la diferència de estatus i evitar abusos inconscients de poder, és recomanable comptar en totes les reunions amb una persona que faciliti la reunió, podent ser un membre del grup escollit de manera rotativa, o un facilitador extern quan sigui necessari. Pel que fa a la metodologia per a prendre decisions, qualsevol mètode pot ser bo sempre que sigui elegit pel grup i generi la major adhesió possible. 

El mètode de consens o algun dels seus derivats (consens menys un, consens a termini, etc.) és una bona opció que sol funcionar bé en grups petits (com els que solen formar un holó), sempre que el grup tingui un bon coneixement del mètode i del significat de les tres opcions possibles: consentir, apartar o bloquejar. 

En sociocràcia s’utilitza un mètode per a la presa de decisions estratègiques i organitzatives anomenat Consentiment. Consisteix en una sèrie de rondes que es repeteixen fins que s’arriba a una proposta amb zero objeccions raonades. Una objecció ‘raonada’ és aquella que aconsegueix demostrar un risc per a el bon funcionament del sistema o alguna de les seves parts, incloent les persones que formen el grup. 

Prendre decisions per “emergència integrativa” es tracta d’un procés similar al consentiment, només que insisteix més en la idea que la decisió emergeix per si sola al final d’un procés que integra sistemàticament la veritat o valor principal de cada proposta fins que cap persona present a la reunió vegi perspectives addicionals que necessitin ser integrades. 

Una objecció (Una proposta diferent a la inicial) no és una afirmació que algú no dóna suport a una decisió, com tampoc la manca d’objecció ha de significar que algú dóna suport a la decisió. És simplement una afirmació sobre si algú veu alguna cosa fora dels límits de tolerància de qualsevol aspecte del sistema. Un altre aspecte clau de la proposta holocrática és que les decisions es poden revisar cada vegada que sigui necessari, igual que passa en els sistemes vius, que modifiquen els seus patrons de resposta en funció de la informació disponible en cada instant. Un sistema viu aspira a seguir viu i per mantenir la seva autonomia i benestar (mesura de l’èxit) no té inconvenient a modificar les seves estructures internes i patrons de comportament cada vegada que sigui necessari (Adaptabilitat). Una organització humana vista com un sistema viu aspira igualment a tenir èxit, la qual cosa depèn en gran part de la seva capacitat per prendre les decisions adequades en cada moment, encara que això suposi corregir o modificar decisions anteriors que no estan donant els resultats esperats. Aquesta revisió contínua és especialment necessària en el cas de decisions organitzatives encaminades a crear acords que regulen el grau de control i autonomia d’un holó o diversos holons interconnectats.

Un holó A ha de decidir, per exemple, quina part d’un determinat projecte encarrega a un dels seus subholons B i sota quins criteris. Això vol dir idealment que, establerts els criteris, B té total autonomia per dur a terme la seva feina. Si el monitoratge de l’activitat o l’avaluació posterior mostren que els criteris no són adequats, A pot modificar la seva primera decisió i introduir les correccions necessàries. En una estructura holocrática aquesta modificació es fa, no cal oblidar-ho, en una reunió en la qual també estarà present el representant de B, i que necessita el consentiment de tots per ser aprovada. D’aquesta manera, la necessitat d’A de controlar els seus processos, i la necessitat de B de disposar d’autonomia per a les seves pròpies activitats es van reajustant en funció de la informació que es disposa en cada instant, convertint a l’organització com a totalitat en un sistema més adaptable. A més de reduir l’ansietat i la por que suposa pretendre prendre decisions “perfectes”, vàlides per sempre. Altres beneficis de poder revisar les decisions, serien una major efectivitat, la millora de la qualitat, més agilitat, més capacitat per assumir idees i canvis ajustats a les condicions del mercat i, potser i irònicament, més capacitat de control.

Conclusió 

Com a reacció al model autocràtic, han sorgit propostes que aposten per la absència d’estructures de governança formals o per una estructura circular, horitzontal, formada per una assemblea amb capacitat decisòria en la qual poden participar per igual tots els membres de l’organització. Encara que aquest model resol la manca de feedback de baix a dalt que s’observa en el model autocràtic, estenent la participació en els processos de presa de decisions a tots els membres de l’organització, es troba amb una nova dificultat, en aquest cas un excés d’informació que resulta molt difícil de gestionar. Entre altres coses perquè no hi ha un procediment clar per determinar quina informació és rellevant i valuosa per als objectius de l’organització i quina és irrellevant o respon només a interessos particulars. Finalment són els ‘poderosos’, d’acord amb una estructura d’estatus que passa desapercebuda, els que decideixen sota l’aparença de que tots decideixen. En una societat cada vegada més complexa i sotmesa a canvis cada vegada més ràpids, és necessària una base conceptual completament nova per a les organitzacions que han d’operar en elles. En l’actualitat resulta imperatiu reemplaçar aquests vells i rígids models de pensament sobre organitzacions i experimentar amb idees noves que ens permetin ser efectius en un context de creixent influència de l’entorn i de major complexitat. La organització holocrática, basada en els sistemes vius i en les noves teories de la ment, és una proposta d’aquest tipus.